談中國的零售變革，有兩位大佬繞不開。

一位是喊出新零售的馬云，另一位則是提出智慧零售的張近東。

馬云的表達(dá)欲望很強(qiáng)，拉開舞臺(tái)就是馬派相聲，在南京的張近東，則是個(gè)相對(duì)低調(diào)的掌舵人，不怒自威。杭州、南京相隔幾百里，兩位大佬提出的概念不同，但他們對(duì)零售未來走勢(shì)的判斷上，取得了意見的統(tǒng)一。

只是兩人走向未來的辦法，各有不同。張近東早年在和國美大戰(zhàn)的時(shí)候就已經(jīng)打下了蘇寧門店的基礎(chǔ)，今天更是已經(jīng)擴(kuò)張到了全國5000店，遍布于中國的大江南北，蘇寧不用下沉也早就在各線城市站穩(wěn)了腳跟，這是先天優(yōu)勢(shì)。見過張近東的人都會(huì)被他的領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)折服，他身上帶著一種久經(jīng)沙場的老練和沉穩(wěn)。即使，當(dāng)年蘇寧擴(kuò)張門店在一段時(shí)間內(nèi)遭遇爭議，但是張近東依然強(qiáng)力推進(jìn)。

今天看來，風(fēng)物長宜放眼量，不假。

新舊結(jié)合 冠軍組合

馬云是擺明了要做招牌的人，企業(yè)要做招牌，人也要做招牌。阿里巴巴的線上業(yè)務(wù)膨脹速度之快老生常談，但是在線下，阿里系卻是慢人一步，阿里奮起直追的辦法就是買買買。

2017年11月20日深夜，阿里一鼓作氣，出資224億港元買下了高鑫零售36.16%的股份，成為高鑫零售第二大股東，這是攪動(dòng)零售行業(yè)的重磅炸彈。高鑫零售這個(gè)名字可能有些陌生，但其旗下的品牌無人不知，即大潤發(fā)和歐尚。

來看一下數(shù)據(jù)，高鑫零售是中國最為龐大的線下零售帝國，大型商超分布在全國的29個(gè)省份，目前全國共有454家大型商超，其中包括376家大潤發(fā)門店和78家歐尚門店，總建筑面積達(dá)1229.14萬平方米，年收入超過1000億元，從2011年到2017年每年的利潤增長都在12%以上，是傳統(tǒng)零售的王者。

1996年馬云到北京推銷他的中國黃頁，結(jié)果卻被對(duì)方有些不耐煩地拒絕了：“這個(gè)事情你應(yīng)該先約，你要是不約呢，我很難給你一個(gè)滿意的答復(fù)。

”這是馬云那一年遇到的常態(tài)。22年過去，今天只有他拒絕別人的份兒。阿里的首要目標(biāo)是擴(kuò)大馬云的新零售影響力。阿里巴巴張勇將收購高鑫稱為 “冠軍組合”，這話說得有水平，先夸了高鑫，再夸自己。

阿里信心滿滿，高鑫怎么想?

作為高鑫集團(tuán)最有執(zhí)行力的人物，大潤發(fā)集團(tuán)的董事長黃明端身經(jīng)百戰(zhàn)，在中國的商業(yè)歷史上，黃明端留下了自己的一頁。60多歲的他常以一種嚴(yán)肅、端正的態(tài)度示人。

人生的頭四十年，家境貧寒的黃明端的主要成就是從一個(gè)窮小子變成了臺(tái)灣最大的格子布制造工廠廠長。黃明端有個(gè)外號(hào)“陸戰(zhàn)之王”，他身上帶著一種上個(gè)時(shí)代中國成功商人的蠻霸之氣。亞洲金融風(fēng)暴時(shí)，制造企業(yè)紛紛遇冷，心情很差的黃明端被妻子拉走萬客隆超市，正受困于紡織市場一落千丈陰沉的黃明端眼前一亮：或許大賣場就是機(jī)會(huì)。

這是那個(gè)年代的商場大佬的特點(diǎn)，勇于乾坤一擲，一手勝出就是一片新天地。坊間有言，搏一搏單車變摩托。

新的零售和傳統(tǒng)零售

黃明端被任命為大潤發(fā)總經(jīng)理。黃明端整天背著個(gè)破蛇皮口袋穿梭在臺(tái)北的各個(gè)大賣場，他要對(duì)對(duì)手的情況了然于胸。磨破了6雙鞋子之后，黃明端開始干，干到2003年，大潤發(fā)已經(jīng)成為臺(tái)灣地區(qū)最有實(shí)力的大賣場，在這一年，黃明端決心進(jìn)軍中國大陸，他當(dāng)場立下了令狀：第一要在10年之內(nèi)開100家門店，第二，超越沃爾瑪和家樂福成為中國市場的第一名。

開局不順的是，這一年海峽兩岸的關(guān)系是史上的冰點(diǎn)時(shí)刻之一，大潤發(fā)這個(gè)步子邁不邁的動(dòng)誰也不知道。更讓人質(zhì)疑的是，黃明端從無零售經(jīng)驗(yàn)。

不過在這一年，神舟五號(hào)飛船也上天了。

2009年，大潤發(fā)超越沃爾瑪，2011年，大潤發(fā)門店超過100家。

2010年之后電商飛速發(fā)展，外國商超在沖擊下紛紛關(guān)閉門店，或者干脆撤離中國，大潤發(fā)仍然保持了盈利。

大潤發(fā)的人都知道，他們的核心競爭力就是黃明端，不管對(duì)手是誰，這個(gè)六十多歲的老家伙總有辦法。

黃明端急眼的時(shí)候會(huì)發(fā)脾氣，拍桌子，他甚至不用智能手機(jī)，因?yàn)樗麜?huì)摔手機(jī)，手下人形容：他如果翻臉發(fā)脾氣，會(huì)很可怕，所有的東西都從辦公室飛出來。

但是黃明端遇到的問題摔手機(jī)解決不了：電商在零售領(lǐng)域橫沖直撞，除了兩條腿走路的蘇寧，一直線上飛的阿里、京東，也開始學(xué)習(xí)復(fù)制蘇寧的路子。面對(duì)強(qiáng)敵，大潤發(fā)的未來之路，如何走?傳統(tǒng)零售企業(yè)開始選擇站隊(duì)，高鑫零售想起來做電商時(shí)，已經(jīng)太晚。況且，傳統(tǒng)零售商涉足電商從來不是好玩的事兒，靠燒錢就步步高走的時(shí)代早已經(jīng)過去。

現(xiàn)在是2018年，不是00年代。

馬云形容傳統(tǒng)零售商對(duì)電商的態(tài)度通常是的：“看不見、看不懂、看不起、來不及”。黃明端明顯是個(gè)異類，他看得見，看得懂，看得起，努力想趕得及。大潤發(fā)要么變，要么死，這是黃明端和阿里一拍即合的最大動(dòng)因。

雙方確認(rèn)合作之后，阿里尊重黃明端的大潤發(fā)之魂地位，老黃依然駕駛著他的大船乘風(fēng)破浪。

這是新零售的表征之一，它不是對(duì)傳統(tǒng)零售的革命，更像是長征中的戰(zhàn)友們，攙扶著，向前走。

今年3月，天貓率先在上海大潤發(fā)楊浦店打造了全國首個(gè)智能母嬰?yún)^(qū)，這是來自新東家的新零售賦能，也是大潤發(fā)整體開始迅速轉(zhuǎn)型的表現(xiàn)。

在之后的日子里，天貓加快了布局和落地，到6月中旬，大潤發(fā)已經(jīng)有100家門店完成了天貓零售升級(jí)改造。

天貓的強(qiáng)勢(shì)介入，給大潤發(fā)送來了其返老還童的駐顏神藥。阿里巴巴張勇說：“我堅(jiān)信，阿里巴巴的互聯(lián)網(wǎng)基因、大數(shù)據(jù)的資源、技術(shù)加上高鑫的零售基因、門店管理基因、高效率基因，兩者結(jié)合能締造一個(gè)新零售樣板”。

智慧零售 深水炸彈

想打造樣板這個(gè)事兒，黃明端可比張勇更急。6月21日晚，蘇寧丟了一個(gè)深水炸彈，和大潤發(fā)開啟戰(zhàn)略合作，雙方將會(huì)圍繞中國大陸地區(qū)所有的大潤發(fā)家電3c專區(qū)進(jìn)行深入合作。

這事兒，黃明端心里明鏡一樣。在南京的張近東自然也是早就默許，雙方的大佬并沒有任何公開場合的會(huì)面。但是起碼有一點(diǎn)，兩人是相通的，那就是都有乾坤一擲的魄力。要知道，蘇寧還是一艘小舢板時(shí)，就敢和南京的八大國營賣場決一死戰(zhàn)，這不是一般人能有的膽量。

但是和黃明端不同的是，張近東對(duì)于市場的形勢(shì)捕捉更為敏銳，1999年，蘇寧遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有今天的實(shí)力，但是張近東喊出了3年1500店的發(fā)展目標(biāo)，從南京走向全國。

此舉開創(chuàng)了家電連鎖發(fā)展模式，成為傳統(tǒng)零售行業(yè)一個(gè)標(biāo)志性的事件。

2009年，蘇寧試運(yùn)營蘇寧易購第一年。那一年，張近東開會(huì)的頻率比前一年提高了三倍。外界紛紛質(zhì)疑，線下業(yè)務(wù)做得好還要玩電商，蘇寧是要左右手互搏?

沒過多久，蘇寧用和京東的價(jià)格大戰(zhàn)徹底讓世人認(rèn)定，中國的電商三國殺局面已經(jīng)形成。張近東邁的步子，穩(wěn)準(zhǔn)狠，每一步都走得堅(jiān)定，也曾經(jīng)艱難。據(jù)坊間傳聞，張近東曾經(jīng)有意向收購高鑫零售，直接拿下大潤發(fā)。今年2月份，高鑫零售大股東潤泰集團(tuán)的總裁尹衍樑曾對(duì)媒體透露：“高鑫零售旗下的大潤發(fā)姑娘要出嫁，追求者有3家!”今天看來，姑娘對(duì)家大業(yè)大的蘇寧也很有興趣。對(duì)于大潤發(fā)今天的局面，張近東心中有數(shù)，如果當(dāng)年不下決心做電商，或許自己也會(huì)遇到同樣的問題。

6月27日上午，蘇寧和大潤發(fā)召開了全國動(dòng)員會(huì)，雙方的骨干力量會(huì)面，黃明端表示：“1個(gè)多月就要升級(jí)近300家店，這是行業(yè)奇跡!這不是普通的聯(lián)營，而是雙方共同的事業(yè)和緊密的融合。”蘇寧易購總裁侯恩龍則當(dāng)場部署“將開放智慧零售資源，818要實(shí)現(xiàn)業(yè)績翻番，與大潤發(fā)共創(chuàng)奇跡!“僅僅3天后，雙方的合作細(xì)節(jié)一一敲定，包括雙方供應(yīng)鏈、系統(tǒng)打通、大數(shù)據(jù)服務(wù)等，目標(biāo)就是818前近300家店的開設(shè)。決定的事情就立刻實(shí)現(xiàn)。執(zhí)行力，是個(gè)好東西。

對(duì)于大潤發(fā)而言，阿里已經(jīng)讓他們看到了改變。而家電3c領(lǐng)域的王者就是蘇寧，找最有話語權(quán)的朋友合作，或許是大潤發(fā)一貫的套路。

據(jù)多家權(quán)威機(jī)構(gòu)最新數(shù)據(jù)顯示，蘇寧再次穩(wěn)坐家電領(lǐng)域全渠道第一的寶座，老對(duì)手京東望塵莫及。在3C領(lǐng)域，蘇寧的增長速度也是飛快，在一些重要節(jié)點(diǎn)，份額摸到全行業(yè)魁首的位置。

更重要的是，蘇寧擁有5000多家互聯(lián)網(wǎng)門店，在線下也有自己的一套成熟經(jīng)驗(yàn)。這和阿里又是完全不一樣的商業(yè)邏輯。這和大潤發(fā)又有共同之處。

蘇寧有的是家電3C領(lǐng)域強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力，雙線融合也是三大巨頭的獨(dú)一份。這正是大潤發(fā)急需解決的地方。

潮水的方向

從來沒有無緣無故的愛恨，也從來就沒有刨去利益的聯(lián)盟，大潤發(fā)要的一定能夠拿得到，蘇寧想要什么呢?

2018年3月，分管大快消業(yè)務(wù)的蘇寧零售集團(tuán)副總裁卞農(nóng)提出，未來3年要在小店、母嬰領(lǐng)域做到中國第一，生鮮做到極致，全面開啟“智慧快消”革命。

巨頭也有套路，比如，我做不好或者沒時(shí)間做的事情，那就合縱連橫。開放的姿態(tài)，最為重要。

家電起家的蘇寧，想要做大快消事業(yè)，最簡單便捷的辦法就是找到一個(gè)行業(yè)最強(qiáng)。選擇傳統(tǒng)零售最強(qiáng)悍的大潤發(fā)是一個(gè)簡單有效的辦法。

大潤發(fā)擁有著漫長的傳統(tǒng)零售歷史和先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。大潤發(fā)是行業(yè)內(nèi)少數(shù)的和供應(yīng)商關(guān)系很好的傳統(tǒng)零售企業(yè)，他們甚至?xí)榱俗畹蛢r(jià)的水果而選擇買下來整座山。大潤發(fā)在快消領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，短時(shí)間內(nèi)不可替代。這正是蘇寧需要的。

如果一切順利，那么蘇寧會(huì)在大潤發(fā)千億級(jí)別大大快消供應(yīng)鏈加持下，有更多的商業(yè)想象。行業(yè)巨頭之間的一舉一動(dòng)往往會(huì)影響整個(gè)行業(yè)的變化。但是從另一方面講，阿里、蘇寧、大潤發(fā)三家之間的合縱連橫，則是讓線上的商貿(mào)更快地往線下集中，雙線融合的趨勢(shì)進(jìn)一步加強(qiáng)。

不管是阿里的新零售還是蘇寧的智慧零售，最為重要的都是要線上線下齊飛，要讓人、貨、場重構(gòu)，效率更高。說到底，消費(fèi)者的體驗(yàn)提升和消費(fèi)效率提升才是最為重要的一點(diǎn)。

零售業(yè)從來不單單是資本的游戲。潮起潮落，總有些人立于潮頭，那是怎樣的一種存在?精明如馬云，強(qiáng)韌如張近東，他們無不明白，比上頭條更重要的，是如何打敗自己這個(gè)敵人，看向更遠(yuǎn)的遠(yuǎn)方。

畢竟，不是每個(gè)這一程相遇的對(duì)手，都能活到下一程。