商業(yè)環(huán)境的確是變幻莫測(cè)的，競(jìng)爭(zhēng)者三向而來，實(shí)體店丶線上店與行動(dòng)店，但其實(shí)這三店一店丶三位一體，競(jìng)爭(zhēng)不僅止于商圈，現(xiàn)在更躍上云端，看不見的替代者正一點(diǎn)一滴搶走連鎖的奶酪。只是見招拆招丶疲于奔命于眼前，卻不見連鎖發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)反而會(huì)在開店中萎縮。

越是開店越是分食了市場(chǎng)，做不到同店增長，市場(chǎng)給予我們的訊號(hào)是必須盤整丶換代，而不是前進(jìn)。任性往前沖的結(jié)果，是倒在展店最高峰，日本青山洋服正是因?yàn)樾麻_店稀釋贏利，終至驟然倒閉的案例。

執(zhí)著這一步，不思下一步，掉入重重經(jīng)營問題的泥淖中，卻不曾跳開問題看發(fā)展，總部降格為營輔，甚至是店群的思維模式，全神貫注去救火，殊不知真正危機(jī)之火是規(guī)模，拉抬不出規(guī)模，管理體系建全又有何用?沒有規(guī)模，根本談不上連鎖!談連鎖發(fā)展必須先筑高戰(zhàn)略層次，OK便利店前副總丶來來物流總經(jīng)理陳宏裕提出「五項(xiàng)定位法」，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略入手，標(biāo)定引領(lǐng)企業(yè)成長的「北極星」。

01

第一項(xiàng)定位.區(qū)域

從創(chuàng)辦第一家店開始，就必須明確企業(yè)是要做「名店」，還是「連鎖店」，名店販賣的是獨(dú)特價(jià)值，連鎖則是靠建立標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)來創(chuàng)造價(jià)值的，決定拓店區(qū)域范圍，即能就市場(chǎng)與消費(fèi)，換算出可開店的總量。

02

第二項(xiàng)定位.客群

同樣開咖啡館，對(duì)應(yīng)客群不同，規(guī)劃的商店型態(tài)就會(huì)完全不同，試想開給商務(wù)人士丶學(xué)生族群和家庭用戶的咖啡館會(huì)長得一樣嗎?

03

第三項(xiàng)定位.價(jià)格

將市場(chǎng)粗分高端丶中高丶中端丶中低丶低端五級(jí)市場(chǎng)，鎖定連鎖企業(yè)的價(jià)格帶，即能定義拉動(dòng)顧客關(guān)系的頻率，是周周到店丶每月到店，還一季上門一次。

04

第四項(xiàng)定位.業(yè)態(tài)

第四項(xiàng)定位-業(yè)態(tài)：有別于過去以銷售來區(qū)分的業(yè)種店，業(yè)態(tài)店必須在客群生活型態(tài)之中，區(qū)隔出未被滿足的需求，也就是過去行業(yè)追趕未來生活間出現(xiàn)的空白市場(chǎng)。

05

第五項(xiàng)定位.商品組合

商品歸總為品群，除綜合零售業(yè)態(tài)或美食街之外，品群不宜跨度太大，商場(chǎng)上聚焦者永遠(yuǎn)是常勝軍。商品組合須區(qū)分出集客商品，用以引流顧客;拳頭商品，用以一試成主顧;利潤商品，用以提高毛利。透過「五項(xiàng)定位法」，連鎖企業(yè)即可掌握品牌通路未來發(fā)展的總體量，目標(biāo)清晰，就不會(huì)一直被眼前的問題所打敗!

許多眼前的問題，會(huì)被規(guī)模的創(chuàng)造所突破。可別誤以為「展店為王」，若只問開店，不問所開之店是否可以有效贏利，那么展店的效果將是：開的越多丶死的越快。

店店獲利是復(fù)制的基礎(chǔ)，唯有獲利值得復(fù)制，否則復(fù)制的只是災(zāi)難而已。經(jīng)營連鎖，先要培養(yǎng)看見未來的能力，善用五項(xiàng)定位法…