中國零售業為什么做不好會員制?很多人說中國的零售行業不適合會員制度，真的是這樣嗎?

會員制是一種對顧客識別管理的零售營銷方法，在互聯網背景下，這種方法就更為盛行。

但實際上，大部分零售商并沒有真正樹立“既賣商品，又提供服務”的用戶意識，他們僅僅是想把商品賣出去，從顧客口袋里拿到更多的錢，或者是想獲得投資人的青睞，為成就自己的行業霸主地位，是帝皇心態在作怪。

這樣的會員制是很難做好的。本文通過鮮活的實例來說明做不好會員制的原因，并提出了四點建議。

何為會員制?

提高銷售業績主要有兩個途徑，一是增加來客數，二是提高客單價。由此先后出現了兩種營銷策略：以來客數為中心的思路與客單價為中心的思路。

以來客數為中心的早期營銷思路是：通過廣告戰與價格戰吸引顧客，結果是：顧客為特價而來，買特價而去，零售商頻繁地組織促銷活動使服務水準下降，服務投訴增加，廣告戰與促銷戰的費用由供應商分攤加劇了零供矛盾，最終一切費用都轉嫁到消費者頭上，商品原價虛高，討價還價盛行，不僅交易費用增加，而且失去消費者的信任。

例如，上世紀70年代，美國百貨店頻繁價格戰導致顧客年均流失15%～20%，利潤更是平均每年下降25%左右。最終導致零售商、供應商重新認識維護原有顧客的重要性，直接推動了商業服務業客戶關系管理的廣泛應用，并由此產生了一種“顧客識別管理”的營銷策略。

實施顧客識別管理的營銷策略的主要方法就是會員制，利用積分獎勵持續來電購物的顧客，其目的是為了穩定顧客群。這一方法來自美國航空公司，當顧客的積分累積達到一定數量后，可從航空公司享受免費機票或特別服務的獎勵。后來這種方式擴展到飯店、旅游業、美容美發業、汽車租賃業等多種服務行業。20世紀90年代后擴展到百貨業、專賣店和大型超市等零售業態。

會員制是以顧客差異化為前提，實施差異化營銷。對企業來說，不同的顧客具有不同的價值。有些顧客購買頻率不高，但每次購買金額很大，而且長期光顧，這些顧客對企業貢獻很大，這是“優質顧客”;另一些顧客雖然不太購買高價值商品，但對商店非常忠誠，經常光顧，不僅購買品類多，累積購買金額也很大，這是“經常顧客”;另一些顧客專門購買DM商品，這是“特賣顧客”。據調查，超級市場購買額前50%的顧客占全部超級市場銷售總額的90%，而排名后50%的顧客的購買額只占總銷售額的10%。

既然顧客對企業的貢獻是有差異的，所以，也應該實施差異化營銷。由此便產生了一種稱為FSP(Frequent Shopper Program)的促銷方法。所謂FSP就是“回頭客計劃”，是指門店為了增加顧客的忠誠度和重復購買而實施的一項促銷服務項目，它是將顧客會員卡與門店的POS系統相連接開發出來的計算機自動促銷系統。

該系統能夠利用計算機系統，結合移動客戶端技術與自媒體，向會員顧客提供個性化服務，不需要傳統媒體廣告，經營效率高而廣告費用開支大大減少。

當顧客加入FSP體系達到一定程度后，該系統將會把顧客按照購買額分為兩類：購買額前50%的顧客是超市的優良顧客，購買額后50%的顧客是超市的非優良顧客，不同的顧客采取不同的優惠政策，區別折讓。這也是零售差異化別營銷的具體表現。

可見，會員制是一種以穩定顧客和提升客單價為目的的“投其所好”的差異化營銷。

結癥何在?

我國零售業的會員制，大致可以分為三種：

第一種是從國外引入的會員制商店。如麥德龍、山姆會員店等，這種類型的商店到了中國往往走樣，不管有沒有卡，到時候都可以進商店購物，持卡購物，買一張會員卡到商店購物，對中國消費者來說，還不是很適應。

第二種是服務行業會員卡。最流行的就是美容卡、健身卡等，消費者雖然不太習慣買卡進商店購物，但卻很認同買卡進美容院做美容，進健身房健身。消費者也許覺得，持卡美容這是一種身份的象征。

這種會員店倒閉較多，所以，上海美容美發協會曾經實施過一種行業保證金制度，即由行業協會從發卡單位提取一定金額作為保證金，以作為彌補顧客損失的一種資金保障。當然，有關第三方支付的規制出臺以來，承擔這一保障職能的是中國人民銀行指定的銀行(多用途卡)和各地商務委指定的銀行(單用途卡)。

第三種是零售店的會員制。一般只要持有效證件就可以辦卡，會員可以參加優惠活動，積分有禮品贈送。也有一些企業也在嘗試“會員商店”的做法，如農工商超市2012年在原來“紅利卡”的基礎推出了一種可以打95折的“白金卡”，年費100元。這些大型連鎖零售店的會員制往往與電子消費卡相結合，如農工商的便利通、百聯的OK卡都是電子消費卡，消費者可以將消費卡金額充值到會員卡在POS拉卡消費，從本質上來說，這是一種為便利消費卡使用而實施的會員制。

其實，我國目前的會員制，有三個不靠譜：一是會員信息不靠譜，且缺乏維護與清理。二是數據利用不靠譜，沒有充分利用會員信息。三是會員政策不靠譜，會員沒有獲得應有的尊重。就以會員積分來說，過期清零，很多顧客很不認同這樣的做法。

最大的問題是：沒有細分顧客，“特價顧客”過分地被關照，“優質顧客”反而被冷落。實施會員制的初衷并沒有落地，一線服務人員沒有良好的配合。

我曾到一家大型綜合超市購物，結算金額達1000多元，可收銀員還是繃著臉。我說：買了這么多，應該給我一個笑吧!但服務人員仍然很木然，她以沉默回擊我：這不關我的事!這樣的服務，使我很生氣。這是會員制的悖論。

類似的例子還有很多，而且都是我親身經歷：

上海某大型綜合超市，到收銀臺結賬的時候被告知：買滿200元可以送一張5元的抵用券，我買了600多，收銀員很友好地給我分三次結算，使我獲得了三張共15元抵用券。并想當天使用這三張抵用券，被告知只能下次使用，而且不能用于購買“大家電、香煙、健身器材、助動車、手機”等商品，并限制“每筆消費限用一張抵用券，限定在原購物商場使用”，使用期限為1個月。

最近到上海的另一家大型綜合超市購物，購買260元以后在服務臺領取了8張10元的80元贈券，使用期限為2個月，在網上購物時單筆訂購金額滿98元可以使用一張。看了這個說明以后，我隨手就把贈券扔進了垃圾桶。

這樣的營銷方式，給我的第一印象是：不誠心。想通過設置限制條件減少抵用券的使用。

從實際操作層面來分析，至少有以下兩個問題：第一，增加收銀工作量，一次可以完成的收銀，分多次結帳。

改進辦法是：按照購買金額給付抵用券，多買多送。第二，抵用券的使用有四個限制對顧客很不公平，這其實是十分“愚蠢”的營銷方式。抵用券視同現金，既然是現金就應該可以購買商場的任何商品，一次結賬只能用一張抵用券的規定更會增加收銀的工作量，得不償失。

作為連鎖公司，應該從方便顧客角度出發，讓顧客就近使用抵用券，這對信息化的連鎖企業來說在技術上并沒有障礙。

總之，我覺得這是一個“不得人心”的營銷方案，完全不是從顧客角度來思考問題，設計出這種營銷方案的公司一定患有“營銷近視病”。他們都是實施會員制的企業，干的卻是“屠夫”的勾當，把顧客當“肥豬”來斬。

我曾經在日本福岡機場購物，與這些商場就截然不同。第一，抵用券可以購買任何商品，第二，多張抵用券可以合并使用，第三，抵用券使用期限一年有效。這樣的營銷方案不僅方便了顧客，而且促進多次循環購買，擴大了銷售。

下面兩個例子是服務規則方面的問題：

一家是大型綜合超市，用會員積分換禮品，必須出示身份證。我說，報身份證號碼不行嗎?服務員說，公司這樣規定的，我也沒辦法。乘高鐵如果忘帶身份證，到鐵路警署，只要能報出身份證號碼尚可獲取一張取票憑證到窗口取票，難道連鎖公司的服務規則比鐵路公安還嚴格?為什么不可以給服務人員一點授權，讓他們根據顧客的特殊需求提供一些便利服務呢?

另一家必須點名，那就是上海宜家。買了一個“馬爾姆4屜柜”，安裝以后發現，板材檐口沒有封閉，內層裸露在外，氣味刺鼻難聞，通風處放置一周，仍未消除異味，便向該公司官網投訴。

客服反應迅速，先郵件后電話，話術溫和，看似規范，但對質量問題始終保持緘默。當我表示要向有關部門投訴后，才答應上門辦理退貨。真可謂是“蠟燭”，不點不亮!但仍然不肯退款，一再強調上門服務只退購物卡，如要退款可到店面辦理手續。

不管商家是否有意所為，我作為顧客，只感受到：商家步步為營，對質量問題漠不關心，對商品退調設置層層障礙，這是一種以自身利益為核心的服務思路。

但我是他們的會員，難道宜家總是這樣對待會員的?從此以后，我沒有去過宜家，也永遠不會再去宜家，宜家給我的印象是——質次價高服務差!

最近還遇到一個服務事件：

我大約2012年在蘇寧電器(上海)中山公園店花了三千多元買了一個“樂瑞”馬桶蓋。周五晚上瞬間斷電以后，第二天馬桶蓋就不能用了。打品牌商800電話兩天，沒人接!

通過行業朋友問到該店店長電話，并加了微信，店長回話說：“這個品牌我問了部門和總部的采銷，已經在2012年退市了，目前無從查找這個品牌的情況，實在抱歉!目前我們經營的松下品牌，有需要的話可以來看下”。

蘇寧電器也算是一個大品牌，又是上市公司，還是互聯網成長型公司。但我的體驗是該公司的用戶意識與大公司的品牌形象不匹配。

第一，我買了蘇寧一大堆東西，也申辦了蘇寧會員卡，但買了東西以后從來沒有接到過蘇寧的回訪電話。第二，買了他們的西門子冰箱、西門子洗衣機，都是剛過保修期就壞了電腦版，打他們電話費時費力，等他們上門維修，冰箱里的東西也全壞了，最后還是請別人維修。第三，店長不懂消費心理。我是想物盡其用，他卻給我推薦一個新的。即使撤柜了，商家也有責任與義務為用戶提供幫助。事實上，該品牌只是周末沒人接電話，我周一打電話過去，接待人員挺專業，也挺友好，并且把上門維修的費用說得很明白。所以，對我來說，“樂瑞”是一個比“蘇寧”更靠譜的一個品牌。

四點建議：

古人曰：先義后利，不言利而利自生。這些商家如果有丁點古人的經商道義，也不至于我用文字來表達對此類服務的不滿。實際上大部分顧客嫌麻煩而不愿意與他們啰嗦。是什么使他們變得：表面溫情，實則傲慢。

在創新轉型的大背景下，如果商家仍然不把顧客放在眼里，道貌岸然，自以為是，藐視顧客，漠視問題，后果一定會越來越嚴重。

我認為，當下我國零售會員制之所以做不好，關鍵是經營者、管理者與一線員工的心思還沒有轉到以顧客為導向的營銷思路上來，所以，會員制成敗的關鍵不是形式，而是腦子!應該換腦子，變思路，轉視角。從顧客的視角看問題，用顧客的感受變思路，把規范服務提升到溫馨服務，用適當授權激活每一位服務人員的熱情，去感化顧客，拉近與顧客的距離。這才是會員制創新的“不二法門”。

從顧客角度來說，有四點特別重要：

第一，你得弄明白我是誰?我需要什么?我為你做了多大貢獻?這是基礎。

第二，你得用我覺得方便與適當的方式告訴我，你在乎我，用關心與關愛來表達對我的敬重。這是核心。

第三，你得給我一些實在與實惠，如山姆會員店的定牌清潔劑很好用，我甚至會為了買一瓶有點特別的清潔劑而去購買一張山姆店的會員卡。這是手段。

第四，你得給我一個消費的理由，除非你是一個公認的好商品、好品牌、好去處，只要我一旦有了錢，你就是我的首選，否則，你要讓我消費，總得給我一個理由，或便利、或懷舊、或實惠、或耐用、或安全、或口味、或亮麗、或體面、或誠信，或許還有更多的我還沒有想明白的即時的沖動，這是營銷。

這四點建議歸結到一點，就是要面向顧客的核心需求提供“體面”的服務。至少有

三種服務可以探索：

1、溫情服務。面對信息化的消費者，企業的信息化也應該從內部轉向外面，與消費者的移動終端實時對接。售前可以提供各種“提醒服務”：買點東西孝敬老人，給孩子買點禮物，給自己添置點衣物，有什么好吃的嘗嘗味道，去哪兒玩玩。盒馬鮮生經常有試吃，就是其中之一。

其實“提醒服務”的空間還有很多，有待想象有待開發。售后得有“感恩表示”，不管買了多少東西，店家得有所表示，過去的技術做不到，如今技術進化了，完全可以做到“真心感恩”。

給顧客說一句溫馨的話、感謝的話、善意提示的話，都能感動消費者，都能強化與顧客的“連接性”。零售商的“屠夫”心理必須轉變，相應的人力資源配置也應該改變。

2、品質服務。當前我國零售業所提供的定牌商品屬于“低價商品”，消費者對這類商品的品質認知度很低，關鍵是零售企業自身缺乏產品開發能力，沒有專心去做產品開發，更不用說從消費者生活去做細節化的營銷。

有些零售商面對食品安全風險加大的威脅，干脆不做定牌了。但我覺得這恰恰是一個機會，如果品質控制得好，開發優質定牌商品，顧客就愿意支付更高的價格，由此可以大大提高毛利率，顧客對商店的忠誠度也會因此而提升。

3、代理服務。零售商是為城市居民提供生活服務的產業，而不僅僅是提供商品的營利性組織。其實，身為城市居民，有很多煩心事，他們不知道如何應付。把解決會員的煩心事作為零售企業的本職工作，雖然要求有點高，但潛力很大。

這不僅需要企業經營者具有開放的胸懷，更需要有開放的系統，還需要有聚合能力，能有效地組織與管理供應鏈，把一切能幫助會員解決問題的服務商集合起來。顧客想要的，你能現時現刻以顧客可以承受的代價幫他們弄到、送到，這就是你的本事!這就是好的服務。

一個服務良好的零售店，顧客會說，我的店，如我家!my store，my home!這就是零售會員服務的最高境界。

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