4月26日，中國連鎖經營協會便利店委員會召開線上閉門交流會，研判后疫情時期便利店發展戰略及策略，行業大佬在會上分享了個人觀點及本企業的做法，整理如下，希望對行業發展提供借鑒。

疫情提升了便利店行業的社會影響力

中國連鎖經營協會會長  裴亮

這次新冠肺炎疫情提升了便利店行業的社會地位和影響力，主要體現在兩個方面，一方面是保供應。商品供應是整個抗擊疫情過程中的重中之重，便利店作為流通行業的重要組成部分，在這個過程當中發揮了重要的作用。通過疫情便利店行業的影響力得到了社會各界的關注和認可。另一方面就是保就業。隨著疫情在全球范圍內的蔓延，中國經濟也將面臨巨大的挑戰。現在穩定經濟的核心是一方面保就業、穩就業，一方面促消費。從這個角度來講，便利店行業本身也是一個關鍵的排頭兵。所以，從政府部門到社會各界，對便利店行業未來發展非常重視。

企業要渡過難關，尋求發展，最終還得靠自身能力的打造。從零售、餐飲、服務三大板塊來看，零售要好于服務和餐飲。在零售業態中，超市好于其他的業態，超市里邊社區超市好于大賣場。其中特別是開展全渠道和到家服務比較早的超市企業在這次疫情中的業績表現最突出。所以不要浪費每一次危機對行業帶來的啟發。

目前，擁有數字化能力對于零售商的未來發展越來越重要。無論超市、便利店或者其他零售業態，需要在科技方面加大力度。另外一方面服務產生的收入和利潤的占比會越來越重。疫情之后，隨著消費者生活方式的變化，便利店的經營策略也要盡早的進行適應和調整。

總的來看，疫情的影響還會持續一段時間。另外全球疫情帶來的不確定性，對于經濟的發展影響也會比較深遠。所以要做好長期在一個相對低迷的環境當中生存和發展的準備。這樣的預期需要企業要有更多的創新、更多的耐心去堅守主業，度過難關，這樣未來才會有更大的發展。

開辟門店銷售新渠道 拓寬門店盈利空間

中國連鎖經營協會副會長、美宜佳便利董事長  張國衡

由于美宜佳分布在全國十幾個省市，所以需要在不同省份應對不同的狀況。整體來講，美宜佳經歷了2月份艱難階段， 3月份在逐步恢復，4月份開始步入了正常的經營以及發展。經歷這次疫情以后，有幾個思考跟大家一起來分享。

1、更加堅定了發展便利店的信心。便利店業態是一個比較穩定的業態，便利始終都是顧客的一個追求。市場的變化很大，但是便利店沒有太多的大起大落，這次的疫情也是很好的說明。所以美宜佳一方面要在已經開拓好的15個省市扎根發展，同時也會把握機會、創造條件，穩步的去實施美宜佳的全國發展戰略。

2、更加堅定了門店需要開辟新的銷售渠道，拓寬盈利的空間。要以存量為基礎拓展增量。美宜佳去年已經明確了門店的盈利模式是現賣、外賣、電商增值服務。經歷了這次疫情以后，更加堅定了要加快整個戰略的實施。特別是春節剛剛過后，就成立了一個電商公司，組建了獨立的團隊，想辦法全力來賦能門店做電商、做外賣。目前來說，作為美宜佳還是在探討、試錯、迭代階段，還沒有找到一個很好的解決方案，但是我們認為必須堅決的去做，全力的去做，投入資源去做，而且要大膽創新，長期的去做。

3、以門店為中心的社群運營，可能會成為服務顧客的新方式。作為零售商，顧客導向一直都是美宜佳的服務宗旨。但是隨著顧客生活習慣的改變，服務內容的增加，服務方式的多樣化，以及移動互聯網、微信等平臺的發展， 美宜佳作為零售商，從服務消費者到服務會員，到服務粉絲，這樣的過程是我們在變化的一個過程。因為我們需要人流，我們需要流量。如何把這些流量變成我們的社區運營的一種方式，可能是我們重點關注的課題。

提升工作效率和運營能力 回歸零售本質

中國連鎖經營協會便利店委員會主任委員、唐久便利董事長  楊文斌 

唐久現有1000多家緊密型的門店，商品均為總部100%配送，80%的門店是24小時營業，全年無休。目前的情況是除學校和景區一些特殊門店外，唐久開業率達到99%。疫情期間，唐久一直保持在94%的開店率。2020年第一季度唐久的客流和銷售額有一些下降。在員工方面，全體員工都在堅持營業，工資全部按照100%發放。疫情期間，唐久全力保障了老百姓的生活需求。目前太原市疫情影響得到了緩解，但是門店仍然執行防疫工作，員工上崗堅持口罩佩戴，保證門店的安全和員工的自身安全。在消殺用品和防護用品上，所有的費用不管是直營店、加盟店全部由總部來承擔。截止第一季度，防疫費用達到150多萬。

在供應方面，疫情期間，總部對商品進行了調整，啟動了鮮食工廠。通過門店微信群開設了優品團線上銷售。

唐久的線上團購平臺充分發揮了唐久便利店在城市社區密度的優勢。通過消費者線上下單，次日自提的模式，引導消費者避開人口密集點。線上商品建立了多渠道的供應環節。疫情期間，唐久主要是以生鮮果蔬為主，通過直接對接合作社農戶基地進行直采。疫情期間大大緩解了消費者對蔬果的需求。

疫情對未來一段時間肯定會帶來各種影響，唐久始終堅持一個理念，改變不了環境，只能改變自己。比如在這次疫情中消費者購物習慣的改變，消費者對健康食品的需求等等。對于唐久，接下來將會繼續提升生產效率，提高運營能力，最終還是回歸到零售的本質。

1、提高生產效率。先進行總部和門店的庫存管理，盤活資金，確保現金流的保有和正常。然后再通過門店體系建設打造暢銷品，淘汰滯銷品，提高運營能力。從以前單一的批發模式，真正的轉變成為單品管理的經營模式。然后作為門店，還是抓基礎工作，清潔衛生、親和力、商品鮮度管理，這是經營門店的最基本原則。

2、提高運營能力。要做好門店，提高盈利水平沒有任何捷徑，只有扎扎實實的做好門店營運的貫徹執行。對于便利店業態來說，新顧客的獲取，老顧客的重復來店，是提升消費人數和銷售的關鍵。實際上唐久一直在堅持做。

3、回歸到零售本質。提升單店盈利水平，商品是關鍵。唐久會繼續深化品類管理，調整門店品類別的銷售占比和資源配比，擴大商品差異化的優勢，打造門店商品的核心競爭力。舉個最簡單的例子，唐久目前有400家店開啟早餐服務，每天早晨6:30售賣早餐，可以給消費者提供更多樣化、多組合的套餐，油條、豆漿、包子、粥、牛奶、三明治等。

4、打造良好生態。疫情期間，讓我們與員工、加盟商、供應商變得更為緊密，相互理解，這樣配合就更加順暢，讓大家優勢互補、緊密協作，成為更好的聯盟。在未來，我們繼續會在食品安全、環保、節能等方面回饋社會，承擔起自己的責任。和員工、加盟商、供應商一起共創共贏，只有這樣企業才能持續發展。

疫情加速了便利店行業的數字化建設

中國連鎖經營協會便利店委員會副主任委員、好鄰居便利總經理  陶冶 

目前來看，好鄰居門店的情況是冰火兩重天。紅標店客流下滑比較嚴重，雖然客單價有所上升，但銷售還是有一些下滑。其次，綠標店的銷售增長比較快，銷售最高的時候同比去年增長兩倍。但總體來說對企業的影響還是挺大，主要是現金流的影響比較大。從目前來看比較擔心的是4月份以后的情況。目前還是有一部分門店，像交通樞紐的、機場的，學校的，尚未開業。

實際上，疫情提前加速了好鄰居整個數字化系統的上線。自主開發的X-brain這套系統在疫情期間發揮了比較大的作用，尤其是供應鏈的那套系統。疫情期間物資和商品供應其實非常的緊張，基本上是依靠系統每天在門店里面進行調撥。另外我們的智能店務系統也都提前上了線，特殊的時期反而對我們的一些個工作提出了更高的要求。也利用這個機會對自身的數字化管理方式做了強制性的改革。

1、疫情從中期來看會常態化，企業需要考慮如何跟“病毒”長期相處。對于門店，很多的細節設計需要重新梳理調整。另外還需要應對日常的健康安全檢查，如防疫物資的準備。像這些支出未來在企業的成本里面應該怎么安排，需要做好部署。

2、從店鋪的分布來看，我們看到了不同店型的分化。例如剛提到的紅標店和綠標店。店鋪模型的多元化和店型的適應能力是我們需要下一步繼續堅持。

3、企業的數字化的運營。對于數字建設是每一個企業都應該去加大投入和加大思考的。

4、吃的供應鏈技術。其實便利店跟城市的餐飲基本上是一種高度的相互替代跟促進的關系。這對便利店產品的變化能力提出了更高的挑戰。其實在這次疫情期間，如果我們能夠掌握更好的工廠和供應鏈的控制能力，在很多方面是可以大有可為的。所以，一方面便利店應該要去著力做好吃的問題，一方面也要積累供應鏈的技術。

對于未來行業發展的研判，首先，疫情進一步強化了消費者對于小業態的認識和認知。像好鄰居的綠標店，不只是在疫情期間銷售高幅度的增長，而且現在同比去年都有50%以上的增幅。通過疫情，大家都看到了品牌便利店的好處和社會責任感。不管未來的經濟怎么走向，小業態的發展趨勢是不可逆的。另外，對于改善社區的生活環境成為了一個社會的共識，消費者都希望生活的環境更加安全、更加高效、更加舒適。同時，政府也開始意識到了便利店與超市這兩種零售業態的城市民生基礎設施作用，開始加以重視。對便利店行業來講，在很多立法、政策方面應該都會有很多的推動和幫助。

便利店是一個抗周期、抗風險的業態

中國連鎖經營協會便利店委員會副主任委員、Today便利創始人CEO 宋迎春

短期來看，目前武漢市的戶外人流量已經很大，城市活躍度在逐漸提高，但是餐飲的堂食，以及所有的休閑娛樂場所尚不能開放。由于整個湖北省一季度的經濟下滑嚴重，所以對于目前消費市場的激活需要一個過程。對于Today來講，當下的情況仍然處在全力以赴恢復階段。從長期而言，由于全球經濟的不確定性，也為企業的發展帶來了很多不確定性。這個時候對于便利店而言，確確實實可以提高老百姓生活的便利性，以及降低大家生活成本。所以從消費者端而言，未來便利店的銷售業績不會太差。從投資角度而言，通過這段時間大量的調研發現，疫情讓更多人認識到便利店是剛需業態，是一個抗周期的、抗風險的業態。借事修人，借人成事，人事雙修，整個團隊通過這次疫情有了很大的蛻變。相對而言我們把抗疫情期間萬分艱難的壞日子，化危為機，過成了“好日子”，成人達己，溫暖了城市、城市也溫暖了我們。

未來一段時間整個經濟還有很多不確定性。各行各業都應該做好長期過冬的準備。在這種前提之下，我們專注、聚焦做一些確定的事情，以及做一些減法。

Today的策略，第一個就是務實務本。首先專注商品結構，提高商品毛利率。怎么去提高毛利率，最基本的就是企業間如何更好的合作統采，最近通過梳理的一些商品的毛利率發現，同其他渠道相比還是有很大的空間的。便利店企業如何一起統采，一起開發OEM產品？比如：最基本的比如瓜子、堅果等休閑食品可以先做起來，而且中國的供應鏈已經很完善了，這樣供應商也需要更多的銷售增長機會。其次，關注商品結構的健康性。Today仍舊不斷推動鮮食品類，目前鮮食占比已經超過42%。我們看到便當、三明治還有很大的數量增長空間。還有就是商品的未來性，我們在不斷投資鮮食工廠，研發更多的鮮食、更多的新品。

第二個就是運營的執行力。怎樣把運營的執行力去提高？我們經過半年左右不斷地打磨、升級，通過我們內部的創客制，師徒制，通過執行的SOP我們也看到了新的一些效果，接下來我想還有很大提升的空間。

下一步Today兩手都要抓，兩手都要搶。一手是抓現有的城市，如武漢、長沙和南寧。另外一手是下沉市場。現在Today在湖北其他6個城市已經開出門店，而且效果非常不錯。今年我們會把湖北的16 市州快速滲透。

另一方面是開放。首先從品牌，Today會開放城市一級品牌代理。第二個鮮食工廠，另外還有Today的數字化建設，也會把云平臺、云POS，云營銷進行開放。

我認為目前國內便利店品牌還相對分散，行業間的協同和合作就顯得非常重要。這個時代本身就是個競爭與合作關系，便利店企業怎么樣能夠更好的去抱團取暖、聯盟共贏是行業和大家應該思考的問題。

后疫情時代便利店的十大變化

中國連鎖經營協會便利店委員會副主任委員單位、中國全家便利執行長特別助理 童偉國

疫情期間出現了“四少”現象：少移動、少出門，少接觸，少到店。

從少移動來看，城市間的移動減少：以上海的數字來看，上海有2400萬的常住人口，其中有300萬外來常住人口尚未回來；去年上海平均每天有600萬的流動人口，以目前的調查統計數據來看，每天比去年少了一半，流動人口少了300萬；常住人口和流動人口合計少了約20%、600萬人。各地地鐵的客流明顯減少，也說明了城市內的移動也明顯減少。

從少出門來看，通過銷售業績來看，現在周末與假日的來客數有下降，而且從便利店的時間段來看，夜間的來客數也有所下降。

從少接觸來看，現在所有的消費者購物時非常注重安全，從疫情后情況來看，我們自助結賬機的利用率有一個明顯的提升。

從少到店來看，根據數據顯示，我們的來客數有下降，但客單價有明顯的上升，最主要的是消費者的購物行為出現了變化，減少到店頻次、一次到店、多件購買。

另外，對于疫情后未來便利店市場的發展預測有幾大變化：

1、快速應變：以前便利店是高頻消費，現在看上去后疫情時代并不見得。所以在行銷上面就要去考慮，怎樣去做一個組合的促銷。比如說可以買盒飯加咖啡、加甜品，類似于這種的組合式的營銷。

2、異業競爭：疫情期間及疫情之后，零售、餐飲和食品三者之間的界限日趨模糊。舉幾個例子，現在很多便利店有座位區了，消費者可以買完東西就在店鋪里堂食，我們叫零售的餐飲化。反過來餐飲在疫情期間也零售化了，不但做快餐，也上其它的平臺做外賣。另外一個，餐飲現在開始也食品化了，比如說海底撈底料、自熱火鍋等等。

3、自動化、自助化設備應用：自動化、自助化設備可能是未來便利店發展的一個趨勢。為什么？人力成本在大幅的上升，便利店可以在自動化、自助化的設備上面去做一些改變。

4、供應鏈的整合：如果便利店的供應鏈做得好，在疫情期間就可以很好地經受住考驗。

5、消費者的溝通方式的改變和多元化：比如直播、短視頻、抖音等方式。

6、研發好的商品：需要用好的商品來吸引消費者到店。舉一個例子，最近各大便利店都在賣的網紅雪糕，從銷售數據來看表現很好，有的最高賣到16.8元，但是消費者還是會到店來買。只要有好的商品，消費者還是會來的。

7、消費信心不足：大家可能會擔心失業、收入下降，所以消費欲望下降。原來大家可能期待報復性的消費還有很多不確定性，現在最重要的是留客能力。

8、后疫情時代，消費者更加注重食品的安全性：便利店的售賣方式，包括商品的包裝，都需要去做一個改變。

9、要做更精細、更精準的管理：以前許多的模型都發生了變化，比如說開店的模型可能到后疫情時代可能會發生變化，因為消費者的行為發生改變。

10、便利店要有自己的恢復力和應變的能力：例如疫情期間，我們發現消費者最希望吃的三種食品是燒烤、炸雞跟火鍋，前二種我們都有了，那么我們用短短的一周時間開發出了自己的小火鍋，消費者可以到店購買回家吃。

對疫情后便利店的10點思考

中國連鎖經營協會便利店委員會執行委員、廈門見福便利董事長 張利 

疫情對我們來說確實是非常嚴重的一件事情，可以叫做疫情期間沒有不濕的鞋。以下是思考的10個方面：

1、從戰略層面我們確確實實做了一些反思，總結就是求人不如求己，講什么都沒有用，把自己的企業做好。

2、需要重新考慮一下企業的資產配置，我們對資產配置要有一個深度的考慮，到底是輕資產還是重資產，無論怎么樣都不重要，最重要的是要適合自己，與自身實際相匹配。另外還要考慮你的戰略目標和你的資源匹不匹配？有句話，叫做大人不穿小孩的衣服，小孩也不要去穿大人的衣服，企業不同的階段做不同的事情。

3、要處理好企業所有的利益相關人的各種關系，包括員工、政府、供應商、加盟商，以及其他利益相關人。

4、企業營銷。我們的客戶在哪里？我們應該出現在哪里？全渠道配置一定是個標準配置，所以說不要再去爭論企業的線上線下，所有的企業都需要有個線上線下融合的過程。

5、經營的哲學。虛偽的往往是討喜的，但常常是可惡的，真實的往往是難看的，但常常是可愛的。疫情下，引用禪學上的三個不，叫做不能說、不必說和不可說，很多事情只可意會不可言傳。

6、企業的發展階段。我一直講階段論，在企業你在不同的階段做不同的什么事情，是連長做連長的事，是團長做團長的事。每個人都有邊界，甚至每個人都有天命。沒有最好的只有最適合的。充分認知自己能力的邊界。

7、對于創新的反思。不要盲目的學習別人的東西，因為企業本身都有自己的DNA，這是沒法改變的，堅持小步快跑量力而行，切記邯鄲學步，最后把自己變成不倫不類。

8、對人性的思考。稱為大用大疑、大用小疑和重用不疑，要用你能用的人，不要用你用不了的人。用人的核心點是三觀相符。

9、自我的反思。在疫情期間看到了幾個事情，作為老板的三個角色，一個角色是思考者，老板要充分去思考，對長遠戰略的規劃。第二角色是行動者，實際運營要起帶頭作用。第三個角色是代言人，老板都是拋頭露面的，不管你是帶貨也好，外出應酬也好，這是一個非常難的事情。

10、反思波特的三大策略。差異化目標及交易總成本領先。對于我們來講就是要做好自己，等待隨機事件的來臨，找是沒有用的。第二謹慎選擇競爭對手，因為最終你會很像他們，關注對手只能做到第一，關注自己才能做到唯一。核心點，多快好省。

最后就是危機如何轉換為轉機。抱最大的希望，盡最大的努力，做最壞的打算。牢牢記住習主席的教導，不忘初心、牢記使命，心無旁騖做好本業。

疫情后企業更需要“強身健體”

中國連鎖經營協會便利店委員會執行委員、每一天便利董事長 張培彥 

這次疫情，最大的感受是4個字，做企業需要“強身健體”。從疫情受影響程度來看，西安相對較小，但也受到了一定沖擊。疫情期間，每一天主要做了以下幾個方面的工作：

第一，對于線上業務的開展。去年12月份，每一天開發了線上業務-天天每一天拼團，效果很好。疫情期間銷售量暴增，一天最高可以達到6萬單，將近100萬的銷售額。整個2月份，天天每一天拼團達到了1300萬的銷售額。

另外疫情期間，凸顯出了每一天品牌連鎖的供應鏈能力。每一天還有一個B to B 的幫便利供應鏈系統。疫情期間，在整個物流中斷的情況下，每一天的幫便利供應鏈系統為眾多的夫妻老婆店提供了供貨。

疫情爆發初期，便利店的銷售西安下降了較多。但是到目前為止，我們的下沉市場像寶雞已經達到了100%，甚至還有了增長。

從零售驅動的角度上來講，無論是商品驅動、還是渠道驅動，未來的全渠道會形成一個常態。未來零售，對于便利店不會有線上線下之分，全渠道會成為必選項。每一天也會積極探索拼團和直播業務。

第二，對商品力的思考。隨著移動互聯網和線上業務的發展，商品力的驅動顯得尤為重要。現在每個人都是流量，所以在這種情況下，便利店作為利潤比較薄的行業，后期應該重點往上游的整個商品的供應鏈IP打造上來做進一步的延展。

第三，下沉市場的開發。每一天今年的主要的目標就是圍繞著西安200公里的配送半徑開發市場，主要是加大在下沉市場的投入和開發。

最后，企業的開源和節流。在開源方面，各個企業已經做了很多的工作。重點分享一下節流，疫情期間，每一天做了很多關于降房租的工作，對企業來講，這是很大的一個節流。當外部環境不能改變的時候，內部企業組織流程架構的改造，以及在節流方面所要做的事情，也是非常關鍵的。

便利店行業是一個陽光行業

中國連鎖經營協會便利店委員會委員、安徽鄰幾便利董事長 劉忠建 

疫情期間，鄰幾大概有60%的門店在經營。經營中的門店員工都在堅守。2月份鄰幾的整個的銷售有所下降， 3月份有好轉，但整個一季度是下降的。由于安徽政府防控有力，截止昨天為止，銷售同比基本上回到90%以上。疫情就像一面照妖鏡，照出了行業很多的問題，一方面包括便利店整個行業的供應鏈都是亟待加強的。在安徽疫情最嚴重的時候，只允許開三種店，一個是超市，一個是藥店，還有一個是便利店。所以，便利店行業還是一個非常好的陽光行業，在本次疫情保供中發揮了積極作用，受到了政府及社會的好評。

后疫情時代消費者會有幾個變化：第1個變化是消費者會變得非常的“宅”，大部分時間會宅在家里。第2個變化是消費者慢慢就會變得非常的“懶”，而且非常的邋遢，據我了解，很多的口紅、化妝品的銷量都下降很嚴重，原因就是大家都不再化妝了。第3個變化是消費者變得非常的“節儉”因為這幾個月都沒有收入，這一點可能對整個對便利店行業來講也會受一定的影響。第4個變化就是會出現“消費力的疲軟”。同時我認為整個經濟會有一個大的變化，要做好較長時間應對內外部環境變化的思想準備和工作準備。

每次危機都是互聯網對線下實體零售的阻擊。那么這次疫情后便利店會受到多大的沖擊？這是我們一直在思考的問題。

后疫情時代便利店有哪些機會？體現在5個方面：1、可選擇的店鋪會增加；2、非食品、設備設施成本下降；3、商品單品價格增長；4、優秀的人才儲備；5、便利店會更加受到社會的重視。

后疫情時代便利店會遇到那些威脅與挑戰呢？主要表現在5個方面：1、客流量難于恢復到之前；2、食品、進口商品“漲”聲一片；3、基建增加對便利店短期不利；4、資本及金融對剛創建且業績不好的便利店更加謹慎，但會向頭部創業企業聚集；5、疫情使國內外形勢復雜多變。

最后，后疫情時代便利店如何做？主要有3個方面：1、精耕細作，靠前指揮；2、聚焦經營，控制節奏，特別是控制好現金流；3、沒有報復性消費，只有康復性等待。

數字化推動企業全面發展

中國連鎖經營協會便利店委員會委員單位、便利蜂便利黨委副書記 姜寧 

疫情雖然有影響，但是不會動搖便利蜂既定的發展戰略。今明兩年便利蜂將會繼續加大投資力度，持續地把小小幸福帶到更多消費者的身邊。對于未來便利蜂重點關注4個趨勢：

1、對于品質和便利的要求，在疫情之下將進一步提高；

2、 數字化創新賦能將成為重要的發展方向；

3、便利店將被賦予更多的社會/社區功能和價值；

4、行業人才的培養和儲備的意義將更為突出。

具體如下：

1、便利蜂鮮食近期在品質鮮食和食品衛生領域持續加大投入。前不久在天津啟動建造一座規模較大的供應基地。目前便利蜂在華北、華東都有了鮮食工廠，未來還要在這方面持續的投入，形成從生產、冷鏈物流、制售、陳列到廢棄的閉環管理體系，實現全流程的食品追溯體系，借助自主研發的鮮度管理系統以及二維碼保質期追蹤系統，全面提升食品安全管理水平，確保一致化的經營品質。

2、數字化創新進一步體現出重要性，也將成為行業發展的一個重要方向。從便利蜂的經歷來看，從創業之初就將所涉及的運營標準、供應保障、決策經驗、管理能力等核心要素，全部通過數字化技術手段和系統工具進行管理，打造高質量、易擴展的科技驅動連鎖網絡。便利蜂還將繼續推進線上線下深度融合，基于數字化協同的業務體系，在現有業務基礎上，拓寬服務范圍，突破售賣店內商品的服務空間限制，打造本地生活服務平臺。

3、便利店將被賦予更多的社會/社區功能和價值。在這一段特殊的時期，便利店作為社區生活空間的屬性得到了增強，便利店與相消費者這種情感上的鏈接更加的明顯，也承擔了更多的社區服務功能，成為了構建和睦社區關系的一個落腳點。隨著我國城市由規模化建設轉向精細化治理的新階段，便利店作為不可或缺的社區服務基礎設施，也將持續融入社區治理的方方面面，增強居民對社區的認同感和歸屬感。

4、在未來便利店的就業環境中，對于線上系統和數字化設備的快速學習和適應能力將成為基本素質。因此，便利蜂在培養店員方面引入了大量的線上培訓和門店數字化設備的實操練習，把店員從收銀、訂貨、促銷等工作中解脫出來，鼓勵每個店員更加關心門店內的現場服務體驗，更加深入思考和理解影響門店經營的實際因素，持續通過智能化系統進行反饋和完善，培養店員快速提升、系統化的專業服務能力。

轉變商業模式 堅持向顧客靠攏

中國連鎖經營協會便利店委員會原主任委員、津工超市董事長  盧代盛 

津工超市疫情期間，門店的表現非常不錯，銷售額翻番，重新回到單店日銷售1萬多的水平。這個結果應該是津工20多年定位社區的一個收獲。但是疫情以后是否能夠保持住疫情以前的水平都是未知數。

因為大家都面臨著一個共同的問題，就是未來的不確定性。外部環境變化了，商業模式怎么變化？因為商業模式決定企業壽命，現在外部環境的變化，大家談的疫情比較多，但是還有一個重要因素，中國將是世界上唯一的電商超級大國，我覺得這個因素對實體店的影響比疫情的影響要更長遠。所以研究商業模式，必須要考慮的外部環境的變化因素。

那么津工超市盡管定位社區沒有變，但是經營模式也經過了好幾次的改變。1997年開第1家店的時候，模式就是折扣店，低價競爭，打價格戰，8年的累計利潤3300多萬。2005年開始，津工的模式改為生鮮店，騰出門店的面積做肉蛋、蔬果、社區廚房，這個階段大約有5年的時間，5年累計利潤是7000多萬。2011年后商業模式又做了調整，4年的利潤是8500多萬，每年的利潤是2100多萬。所以，隨著津工三次商業模式的改變，就是企業盈利能力的迅速增長，但是2014年以后，互聯網的影響顯現，津工的社區一站式服務模式迅速衰落，5年虧損了8500多萬。我們現在是擦干凈身上的血跡，埋好同伴的尸體，站起來，準備繼續向前。

津工觀察思考了三年，現在要做的模式是中食店，具體是強中食+小零售，微型店+鄰會員。考慮的因素有幾個，首先要做的一定是電商的短板；第二，必須是剛性需求；第三是高頻消費；第四要能保證單店盈利。未來社區可能是實體店最主要的市場，所以我們要堅持向顧客靠攏，不要讓顧客向我們靠攏。

（來源：中國連鎖經營協會）