隨著新零售時(shí)代的到來，連鎖零售機(jī)制也應(yīng)該隨著時(shí)代的發(fā)展不斷變革，那么連鎖零售機(jī)制變革應(yīng)該從哪些方面開始呢?我們不妨做一些這樣的假設(shè)。

世界上沒有一種完美的商業(yè)模式;也不存在一種可以持續(xù)多年不變的商業(yè)模式;任何一種商業(yè)模式，都同時(shí)存在顯著的優(yōu)勢與劣勢。連鎖化零售自誕生之日起，他在表現(xiàn)出非常強(qiáng)大的變革、推動(dòng)現(xiàn)代零售業(yè)快速發(fā)展的同時(shí)，就一直潛伏著嚴(yán)重的模式缺陷，伺機(jī)爆發(fā)。

任何一種模式，都會(huì)在實(shí)踐中不斷發(fā)生變化，就如我國在改革開放初實(shí)行的、對(duì)我國改革開放發(fā)揮重要作用的農(nóng)村“分田單干，包干到戶”，三十年以后，現(xiàn)在基本走向了規(guī)?；r(nóng)業(yè)的發(fā)展道路。

目前的零售環(huán)境發(fā)生了根本變化，特別是在用人環(huán)境，信息傳播環(huán)境，技術(shù)手段等方面，發(fā)生了根本性的變化。任何一種商業(yè)模式，都會(huì)在實(shí)踐中，其價(jià)值的一面逐步發(fā)生邊際效應(yīng)遞減，問題的一面會(huì)得到不斷的暴漏，負(fù)面價(jià)值逐步累積、逐步放大，最終導(dǎo)致嚴(yán)重模式危機(jī)。

分析研究連鎖零售機(jī)制的變革，破除現(xiàn)有的連鎖零售模式，建立新的連鎖零售模式，必須首先確立好進(jìn)行變革的前提假設(shè)。

----市場環(huán)境已由商品主導(dǎo)走向消費(fèi)者主導(dǎo)：

所謂商品主導(dǎo)：也就是在零售商業(yè)模式中，商品占據(jù)最重要的位置。只要取得好的商品、只要做好品類管理，就會(huì)實(shí)現(xiàn)較好的業(yè)績。商品主導(dǎo)的商業(yè)模式，一般產(chǎn)生在商品比較短缺的時(shí)代。在這一時(shí)期，由于受商品供給、市場信息不對(duì)稱等因素影響，零售企業(yè)的核心重點(diǎn)要放在組織商品上，包括一般商品、促銷品。采購的位置非常重要。

在這一時(shí)期，零售企業(yè)的經(jīng)營工作重點(diǎn)是商品，包括商品組織、品類管理、商品陳列管理、商品促銷等等。也就是企業(yè)所有的工作的重心就是商品，一切以商品為中心。

所謂消費(fèi)者主導(dǎo)：就是在零售的經(jīng)營過程中，消費(fèi)者是中心，企業(yè)的所有工作，企業(yè)的所有經(jīng)營工作必須一切消費(fèi)者為中心。包括系統(tǒng)研究消費(fèi)需求，深入洞察消費(fèi)者變化，深入挖掘消費(fèi)者潛力，全面提供消費(fèi)者解決方案。企業(yè)要把吸引顧客、留住顧客、切實(shí)增強(qiáng)顧客粘性作為經(jīng)營工作的最重點(diǎn)。顧客價(jià)值，是企業(yè)最重要的價(jià)值。

這一時(shí)期，一般表現(xiàn)在商品市場極大豐富，商品市場極其充裕，商品市場的信息不對(duì)稱逐步消失，傳統(tǒng)的以商品為中心的經(jīng)營模式正在失靈的時(shí)期。

目前的快消品零售市場正在全面步入消費(fèi)者主導(dǎo)時(shí)期。表現(xiàn)在：

商品市場極大豐富，商品的差異化越來越小：當(dāng)前，商品市場極大豐富，甚至是已經(jīng)存在的嚴(yán)重過剩;在各種商品流通渠道快速發(fā)展的前提下，商品差異化越來越變?nèi)酰唐返牟町惢絹碓诫y于尋找，難于發(fā)展;在全球市場一體化的大環(huán)境下，全球的商品市場都將歸于雷同化，統(tǒng)一化。

消費(fèi)者對(duì)商品的敏感度越來越差：在商品市場極大豐富的環(huán)境下，消費(fèi)者對(duì)商品正在變得越來越麻木，包括新品、價(jià)格、促銷。不論是真正的新品，還是表面上的新品，難于再像以往那樣有效吸引消費(fèi)者的高度關(guān)注，起到引爆的新品效果;消費(fèi)者對(duì)商品價(jià)格的敏感度越來越麻木，特接促銷正在失效;商品市場的極大豐富，商品供應(yīng)的極其充裕，傳統(tǒng)的促銷手段正在失靈。

商品銷售潛力更大來自于挖掘消費(fèi)者的潛力：在商品市場極其豐富的同時(shí)，市場上還嚴(yán)重存在著消費(fèi)者的潛力需求尚未得到充分挖掘，消費(fèi)者的新生需求尚未得到充分滿足的嚴(yán)重問題。如目前消費(fèi)者在健康、運(yùn)動(dòng)、個(gè)性化、旅游、時(shí)尚等方面的需求。還有很多的商品，因?yàn)闆]有準(zhǔn)確洞察消費(fèi)者的脈搏，無法更有效的展示給消費(fèi)者，而無法使消費(fèi)者接受。

由以上分析，零售商品市場，已經(jīng)由商品主導(dǎo)，走到了消費(fèi)者主導(dǎo)時(shí)期，在這一時(shí)期，將會(huì)表現(xiàn)出新的市場特點(diǎn)，新的經(jīng)營要求，因此，必須要進(jìn)行零售機(jī)制的變革。

----要改變傳統(tǒng)連鎖機(jī)制總部主導(dǎo)，走向門店主導(dǎo)：

建立在商品主導(dǎo)時(shí)期的傳統(tǒng)連鎖零售機(jī)制，相應(yīng)采取的是總部主導(dǎo)的經(jīng)營機(jī)制。也就是通過總部主導(dǎo)，可以更好地整合企業(yè)經(jīng)營規(guī)模優(yōu)勢，可以以自身的規(guī)模優(yōu)勢，獲取更好的商品資源。包括可以獲取更好的商品、獲得更優(yōu)的價(jià)格、獲得更好的供應(yīng)條件。

由此，總部成為連鎖零售企業(yè)絕對(duì)的權(quán)力機(jī)關(guān)：選擇商品的權(quán)力、品類管理的權(quán)利、促銷組織的權(quán)利。甚至在一些企業(yè)形成了高度的統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化。

這種機(jī)制，從一開始就是一種反市場行為的一種經(jīng)營機(jī)制。在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，從來就不存在一種標(biāo)準(zhǔn)化、模式化的市場。連鎖零售企業(yè)把自身的對(duì)市場的理解，強(qiáng)加到不同的市場上去，必然會(huì)導(dǎo)致越加嚴(yán)重的經(jīng)營問題。

目前的連鎖零售企業(yè)，完全按照總部主導(dǎo)下的格式化開店模式，完全按照一種標(biāo)準(zhǔn)化、格式化的模式去組織商品、組織經(jīng)營。包括百貨店、大賣場、超市、便利店以及各類專業(yè)店。也就是零售企業(yè)以自我不變的模式，去應(yīng)對(duì)不同地區(qū)、不同區(qū)域、不同消費(fèi)能力、不同競爭環(huán)境的消費(fèi)需求。而忽略的是不同地區(qū)、不同區(qū)域、不同消費(fèi)能力、不同競爭環(huán)境的差異。已經(jīng)嚴(yán)重脫離了每個(gè)店所面對(duì)的真實(shí)的消費(fèi)需求，是嚴(yán)重的以自我為中心，忽略對(duì)顧客需求把我的表現(xiàn)。導(dǎo)致的是千店一面。這種現(xiàn)狀，在市場競爭一般的情況下是可以的，但在市場競爭非常激烈的情況下，是非常不適應(yīng)的。

這種模式導(dǎo)致了在目前環(huán)境下，連鎖零售企業(yè)，其企業(yè)管理的效率越來越低下：遠(yuǎn)離門店的、但掌握大權(quán)的總部;遠(yuǎn)離門店市場，但掌握商品組織大權(quán)的采購部門;遠(yuǎn)離門店顧客需求洞察，但承擔(dān)品類管理重?fù)?dān)的品類管理部門;脫離門店實(shí)際，但擔(dān)負(fù)門店管理職責(zé)的營運(yùn)部門。為了每一項(xiàng)業(yè)務(wù)決策，需要總部采購、品類部門、運(yùn)營部門的反復(fù)協(xié)調(diào)，規(guī)劃一個(gè)促銷需要一到兩個(gè)月的時(shí)間。這樣的總部管理模式成本高、效率低。

這樣的總部主導(dǎo)的管理機(jī)制，已嚴(yán)重不適應(yīng)當(dāng)前的市場環(huán)境、競爭環(huán)境，更與企業(yè)管理所應(yīng)遵循的效率原則背道而馳。

當(dāng)前，消費(fèi)的變化是更加追求個(gè)性化。而從零售市場競爭激烈的環(huán)境來分析，必須發(fā)展差異化經(jīng)營，才能克服目前的零售經(jīng)營的困境。

必須打破目前百貨、賣場、超市、便利店、專業(yè)店各個(gè)零售業(yè)態(tài)門店的定格的格式化，必須打破企業(yè)在門店發(fā)展上的統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化。這種定格的格式化、標(biāo)準(zhǔn)化，完全失去了對(duì)顧客的吸引，顧客完全失去了“逛商店”的價(jià)值。只能滿足顧客基本的消費(fèi)需求。必須要通過個(gè)性化的變革，打破消費(fèi)者對(duì)百貨店、大賣場、超市、便利店的定格，打破顧客對(duì)零售企業(yè)品牌的定格。

要建立基于對(duì)各個(gè)門店消費(fèi)變化快速反應(yīng)的機(jī)制：目前的連鎖企業(yè)，嚴(yán)重忽略了對(duì)企業(yè)各個(gè)門店的關(guān)注，必須明確，連鎖企業(yè)的健康發(fā)展，是建立在所有門店良性運(yùn)行的基礎(chǔ)上。企業(yè)必須要建立基于各個(gè)門店消費(fèi)變化的快速反應(yīng)機(jī)制。要從總部到門店，形成對(duì)消費(fèi)變化跟蹤、分析、研究的機(jī)構(gòu)與辦法，能夠根據(jù)每個(gè)門店的市場變化，及時(shí)采取調(diào)整措施，防止發(fā)生嚴(yán)重背離。

基于門店發(fā)展更加個(gè)性化的原則，企業(yè)必須建立更加扁平化的組織架構(gòu)，減少管理層級(jí)，要把更多的經(jīng)營權(quán)利，下放到門店，建立放權(quán)的機(jī)制，使門店店長掌握更多的經(jīng)營自主權(quán)。如門店布局調(diào)整，商品、品類、品牌調(diào)整，供應(yīng)商調(diào)整，顧客管理等等。

基于以上的分析，面對(duì)當(dāng)前的零售經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)必須要變革傳統(tǒng)的總部主導(dǎo)的企業(yè)機(jī)制，建立更加靈活的、快速反應(yīng)的門店主導(dǎo)的經(jīng)營機(jī)制。

----門店要由標(biāo)準(zhǔn)化、格式化走向“千店千面”：

標(biāo)準(zhǔn)化、格式化零售店帶來的“千店一面”“千店同品”正在成為連鎖零售店的掘墓人。標(biāo)準(zhǔn)化是連鎖零售模式的核心之一。標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)現(xiàn)了連鎖零售模式的快速復(fù)制，快速發(fā)展。但標(biāo)準(zhǔn)化帶來的是格式化的零售店。

目前的各個(gè)業(yè)態(tài)門店，用一句“千店一面”絕不為過。走進(jìn)百貨店，一層化妝、珠寶、精品，二樓女裝，三樓男裝，四樓運(yùn)動(dòng)、、、走進(jìn)一個(gè)賣場，入口一面是促銷墻，一面是圖書、數(shù)碼再往里走服裝、洗化、食品、糧油、生鮮、、、、完全是一種格式化;來到一家便利店，迎面貨架面包，牛奶、、、如果講閉著眼就可以進(jìn)入到一家門店順利找到商品，可能有點(diǎn)過分，但目前的賣場、超市、便利店確實(shí)如此。

來到商品區(qū)，感覺所有的門店都在經(jīng)營相同的商品：牛奶：特侖蘇、金典、莫斯利安......食用油：魯花、金龍魚、胡姬花......飲品：農(nóng)夫山泉、匯源、康師傅、統(tǒng)一......洗發(fā)水：海飛絲、飄柔、潘婷、力士......

零售店絕不能使顧客感覺到過一個(gè)百貨店就沒必要再看第二家百貨店，進(jìn)過家樂福就沒必要再去大潤發(fā)，來過711就沒必要再去全家。要在品類的變革上進(jìn)行重大突破，破除百貨店經(jīng)營美妝、珠寶、穿著等品類的限制，打破賣場、超市以生鮮、食品、雜貨為主的框框。

目前，在商品極大豐富的市場環(huán)境下，品類的突破有很大的空間。只有在商品品類上的重大調(diào)整、突破，才能打破零售店在消費(fèi)者心中的定格的格式化。要尋求不同企業(yè)在品類經(jīng)營上的差異化、個(gè)性化，不同的企業(yè)品牌，必須要在商品的經(jīng)營上，走出自己的、個(gè)性突出的、有自身差異化的商品組合，才能形成自己的企業(yè)特色、商品優(yōu)勢，如果不同企業(yè)完全走統(tǒng)一的商品經(jīng)營模式，只能在一個(gè)層面的重復(fù)競爭，兩敗俱傷。

目前看，僅靠提供單一商品銷售功能的零售店，功能過于單一，不適合當(dāng)前的消費(fèi)需求，必須要在更多的方面，提供能夠滿足顧客消費(fèi)需求的一些多方面的功能，形成更多的門店差異化，以增強(qiáng)自身的競爭優(yōu)勢，滿足顧客的更多需求。

要打破以往的傳統(tǒng)觀念，在店面的規(guī)劃上尋求更大的突破，如，大賣場強(qiáng)制性的、非人性化的、缺乏對(duì)顧客尊重的門店布局、動(dòng)線設(shè)計(jì)的原則，已不適應(yīng)當(dāng)前的消費(fèi)觀念，必須進(jìn)行更加體現(xiàn)人性化、人文關(guān)懷、人文尊重的設(shè)計(jì)理念，時(shí)刻關(guān)注的是對(duì)顧客的關(guān)懷、尊重、信任、方便，去除一切強(qiáng)制性的設(shè)計(jì)因素。更要徹底去除防盜器、強(qiáng)制存包這種嚴(yán)重非理性的經(jīng)營手段。

由此分析，“千店千面”必將是零售店變革的重要方向。真正的消費(fèi)需求，是有效差異化的“千店千面”。“千店千面”必將使零售店增添新的活力與潛力。

----企業(yè)管理對(duì)員工定位由被動(dòng)執(zhí)行者轉(zhuǎn)向滿足員工參與與互動(dòng)：

傳統(tǒng)連鎖零售機(jī)制對(duì)員工的定位是執(zhí)行者。表現(xiàn)在：

總部主導(dǎo)下的執(zhí)行者：所有的門店、員工均實(shí)在總部的集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)之下的執(zhí)行者。要嚴(yán)格按照總部的指令開展工作。

標(biāo)準(zhǔn)流程下的執(zhí)行者：在傳統(tǒng)連鎖零售模式下，企業(yè)全面置于高度完善的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化體系運(yùn)行之下。包括日常的各項(xiàng)作業(yè)，包括商品組織與品類管理，在高度標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的體制下，門店、員工必須按照嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，必須嚴(yán)格按照流程開展工作。其主動(dòng)性、創(chuàng)造性受到嚴(yán)重壓抑。員工的工作變得單調(diào)、乏味，缺乏挑戰(zhàn)性。

環(huán)節(jié)分工下的執(zhí)行者：在連鎖零售模式下，專業(yè)化分工是重要工作機(jī)制。各個(gè)崗位的工作，均需要其他專業(yè)工作的配合，總不需要門店配合、采購需要運(yùn)營配合、收銀需要理貨配合。導(dǎo)致企業(yè)的溝通協(xié)調(diào)成本上升。企業(yè)的管理效率降低。

目前，連鎖企業(yè)普遍的、越來越嚴(yán)重的表現(xiàn)為：企業(yè)管理效率降低、成本上升、離職率升高等問題。分析造成這一問題的主要根源是連鎖零售機(jī)制與當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)社會(huì)思維極不適應(yīng)。在總部高度集權(quán)，店長、更不要說一般員工能夠發(fā)揮主動(dòng)權(quán)的體制下，造成企業(yè)內(nèi)部的氛圍是：“總部有勁使不上、門店基層有勁使不出”的局面，看似有明確的環(huán)節(jié)之間、部門之間、總部與門店之間的職責(zé)，但在問題面前，表現(xiàn)出企業(yè)運(yùn)行的混亂、無序。

中心化模式的企業(yè)運(yùn)行體制，與當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)思維模式環(huán)境下，嚴(yán)重背離，致使企業(yè)不論在內(nèi)部、還是在外部都將發(fā)生嚴(yán)重的資源浪費(fèi)、嚴(yán)重內(nèi)耗、到處掣肘的運(yùn)行結(jié)果，必須要予以變革。

這種情況已經(jīng)非常嚴(yán)重，外資連鎖巨頭企業(yè)，包括賣場、便利店、百貨企業(yè)表現(xiàn)的更為突出。這一嚴(yán)重不正常的企業(yè)運(yùn)行，是非常可怕的。企業(yè)運(yùn)行的質(zhì)量與效率之所在，最為關(guān)鍵的是要企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)部門、各個(gè)層級(jí)都能夠最大限度的發(fā)揮自己的作用，最大程度的發(fā)揮自己的能動(dòng)性、創(chuàng)造性。

中心化模式的企業(yè)運(yùn)行體制，與當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)思維模式環(huán)境下，嚴(yán)重背離，致使企業(yè)不論在內(nèi)部、還是在外部都將發(fā)生嚴(yán)重的資源浪費(fèi)、嚴(yán)重內(nèi)耗、到處掣肘的運(yùn)行結(jié)果，必須要予以變革。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，參與與互動(dòng)已成為一種非常重要的社會(huì)習(xí)慣與有效鏈接方式。參與與互動(dòng)是一種手段，但最終會(huì)產(chǎn)出效果極佳的經(jīng)營成果。目前連鎖零售企業(yè)的經(jīng)營與企業(yè)管理，嚴(yán)重缺乏與顧客、企業(yè)內(nèi)部、其他社會(huì)資源的有效互動(dòng)。

表現(xiàn)在：企業(yè)以自我的方式開店;顧客與門店之間、企業(yè)之間是簡單的購買關(guān)系;顧客之于門店就是簡單的購物場所;門店、企業(yè)與顧客之間缺乏有效鏈接;顧客在消費(fèi)前、消費(fèi)中、消費(fèi)后缺乏參與與互動(dòng);企業(yè)與顧客之間除了購買關(guān)系之外沒有任何的價(jià)值關(guān)系。這種關(guān)系必然導(dǎo)致的是脆弱、不穩(wěn)定。在目前如此競爭激烈的環(huán)境下，在顧客更多消費(fèi)選擇的環(huán)境下，如此的顧客關(guān)系，難以維系與支持零售企業(yè)的健康發(fā)展。

企業(yè)必須要結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代顧客所表現(xiàn)出來的參與、互動(dòng)的需求，借助互聯(lián)網(wǎng)手段，創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)，提供更多的條件與顧客保持參與與互動(dòng)，并且以有價(jià)值的參與與互動(dòng)，切實(shí)強(qiáng)化與顧客的有效鏈接。保持緊密、穩(wěn)定、健康的顧客關(guān)系。

包括在企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作上，也要?jiǎng)?chuàng)造更多的總部與門店，上級(jí)與下級(jí)的參與、互動(dòng)，保持實(shí)時(shí)在線，保持緊密鏈接

----連鎖零售企業(yè)的高度封閉走向無邊界：

按傳統(tǒng)零售模式建立的企業(yè)管理機(jī)制，是按照封閉模式建立的運(yùn)作模式。包括企業(yè)與供應(yīng)商之間，企業(yè)與顧客之間等等。這樣的模式不適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)發(fā)展需要。

目前，高度緊張的零供關(guān)系，已成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要阻礙。許多連鎖企業(yè)以自身的規(guī)模優(yōu)勢為要挾、為籌碼，遭致嚴(yán)重的零供糾紛。不斷見諸于報(bào)端的國美、京東、格力等下架、撤柜、封殺等等的報(bào)道。

目前，零售對(duì)消費(fèi)的引領(lǐng)作用、對(duì)生產(chǎn)的拉動(dòng)作用弱化。如上分析，零售目前已不適應(yīng)消費(fèi)的變化，甚至被消費(fèi)者邊緣化。那么，其對(duì)生產(chǎn)的拉動(dòng)作用也在弱化，許多連鎖企業(yè)系統(tǒng)被廠家形象比喻為“雞肋”，棄之可惜、食之無味。不做不可，做要承擔(dān)非常大的亂收費(fèi)，不掙錢。

分析造成這一現(xiàn)象的主要原因就是：零售企業(yè)的高度封閉、單打獨(dú)斗經(jīng)營模式、盈利模式，與當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展不適應(yīng)。目前零售企業(yè)的盈利模式，是毛利+后臺(tái)收取供應(yīng)商費(fèi)用的模式。后臺(tái)收取的費(fèi)用多達(dá)十幾項(xiàng)、幾十項(xiàng)：節(jié)慶費(fèi)、新店費(fèi)、條碼費(fèi)、新品費(fèi)、端架費(fèi)、周年費(fèi)等等。對(duì)有些企業(yè)能收取達(dá)到10—30個(gè)點(diǎn)。造成供應(yīng)商壓力巨大。

這一模式，是盲目學(xué)習(xí)的沃爾瑪、家樂福等外資的商業(yè)模式。這一現(xiàn)象，已成為連鎖企業(yè)的一大毒瘤?；蛘哒f，這種模式只能適合于一段時(shí)期。零供關(guān)系不徹底改變，不緊密和諧，必然會(huì)對(duì)零售企業(yè)帶來嚴(yán)重的影響。格力與國美的決裂，影響的不僅僅是格力，對(duì)國美的影響也是嚴(yán)重的。在大品牌與大零售的市場環(huán)境下，要消除博弈式的零供關(guān)系，建立聯(lián)合、合作的零供關(guān)系，建立緊密配合的零供關(guān)系。

互聯(lián)網(wǎng)本身就是無邊界的，它所帶來的就是對(duì)全球政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)發(fā)展影響的無邊界，帶來的是思維的無邊界。特別是對(duì)企業(yè)運(yùn)作帶來的無邊界的巨大影響。在互聯(lián)網(wǎng)社會(huì)里，任何企業(yè)不再像傳統(tǒng)企業(yè)意義上的完整的“小社會(huì)”，所有互聯(lián)網(wǎng)上的資源，都會(huì)成為企業(yè)的資源，企業(yè)可不需要單獨(dú)的研發(fā)機(jī)構(gòu)、單獨(dú)的信息部門、單獨(dú)的服務(wù)部門，互聯(lián)網(wǎng)所提供的各種資源可能會(huì)成本更低、質(zhì)量更優(yōu)、效率更高;傳統(tǒng)的目標(biāo)市場、商圈價(jià)值弱化，互聯(lián)網(wǎng)可以創(chuàng)造新的目標(biāo)市場、新的商圈。

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